Inhoudsopgave
- Van reactief naar preventief en proactief
- De kenmerken van een ongezonde onderdrukkende cultuur – om te voorkomen
- De kenmerken van een gezonde vrije cultuur – om na te streven
- Hoe doe je dat – tips en tricks
1. Van reactief naar preventief en proactief
Wat een (terechte!) commotie rond de onthullingen van misstanden bij The Voice. Mensen buitelen over elkaar heen in verontwaardiging en roepen op tot actie. Staatssecretaris Gunay Uslu werd ‘misselijk’ van de berichten over seksueel grensoverschrijdend gedrag bij het programma, meldt RTL 21 januari. “Dit gedrag moet aangepakt worden”, zegt de bewindsvrouw. Het bedrijfsleven en de radiozenders distantiëren zich van de ‘monsters’ (Ali B. en Marco Borsato worden wordt niet meer gedraaid, contracten worden opgezegd). Velen gaan op de flow van het nieuws hun protocollen en organisatiebeleid onder de loep nemen, om een en ander aan te scherpen. Zo proberen wij het kwaad uit te bannen en de slachtoffers een hart onder de riem te steken. Zo willen wij daden stellen. Zo proberen wij het goede te doen.
Maar het is zeer de vraag of dit echt helpend is. Onze collectieve morele verontwaardiging en canceling van de daders maakt – paradoxaal genoeg – het klimaat rond dit onderwerp eerder nog onveiliger. Daarnaast spreken vele experts vooral over beleid, protocollen, trainingen en (kwantitatieve) medewerkersonderzoeken. “Lijstjes afvinken en denken dat de cutuur gezond is?”, vraagt Marilieke Engbers zich in een waardevolle blog van 22 januari dan ook terecht af. “Juist de focus op regels en compliance zijn onderdeel van het probleem. Het focussen op alles wat meetbaar is in plaats van wat zogenaamd ‘soft’ is, kan de indruk van ‘in control zijn’ en van ‘good governance’ wekken, terwijl ondertussen de echte risico’s niet worden gemonitord. Deze gaan mijns inziens over zaken als machtsmisbruik, wantrouwen, conflict – maar omdat deze zaken zich slecht en moeilijk ‘objectief’ laten meten, zijn ze minder populair”, betoogt Engbers.
We reageren dus veel te reactief en te beleidsmatig, en daarmee houden we onbedoeld de onveiligheid in stand die we willen bestrijden. In plaats daarvan is het belangrijk dat we preventief en proactief en in de diepere lagen van de organisatie gaan werken. Preventief werken is werken aan een wezenlijk andere organisatiecultuur, die niet gekenmerkt wordt door angst en onveiligheid. Zo’n cultuur ontstaat niet door nog meer protocollen en loketten of door van bovenaf opgelegde gedragsregels. Die ontstaat door openheid, creatieve ruimte tussen mensen, fouten mogen maken. Die ontstaat doordat ieder in een organisatie zich realiseert dat hij of zij persoonlijk verantwoordelijkheid draagt voor de veiligheid en onveiligheid in zijn of haar directe werkomgeving en organisatie. Een inclusief verantwoordelijkheidsbesef, waarbij ieder contact maakt met de mogelijke onveiligheid van eigen spreken en handelen. Individueel en gezamenlijk werken aan openheid hierover, zonder demonisering en zonder taboes. En met duidelijke en voorgeleefde normen en waarden.
2. De kenmerken van een ongezonde onderdrukkende cultuur – om te voorkomen
Wanneer angst je belemmert
Iva Bicanic, directeur van het Centrum Seksueel Geweld, vertelt in haar bijdrage op NU.nl van 21 januari dat een op de vier vrouwelijke slachtoffers en een op de drie mannelijke slachtoffers van seksueel geweld aan niemand hebben verteld dat ze ooit misbruikt zijn.
Ze noemt vijf redenen die het hen zo moeilijk maken om het ‘gewoon te vertellen’. Allereerst krijgen slachtoffers vaak zelf de schuld als ze zich uiten. Daarnaast is de dader in 85% van de gevallen geen ‘monster’ maar een goede bekende; een collega, een familielid, een buurman. Vervolgens belemmert diepe schaamte over wat er gebeurd is het slachtoffer, naast het feit dat seksualiteit sowieso al nog steeds een lastig onderwerp is. Ten vierde is er vaak angst voor dreigementen van de pleger. ‘Als je het vertelt… maak ik je leven kapot, zorg ik dat je ontslagen wordt’ en zo voorts. Ten slotte twijfelt een slachtoffer dikwijls aan of het wel ‘echt is gebeurd’; mensen proberen het te vergeten en maken zichzelf wijs dat ze het zich verkeerd herinneren. Ze eindigt haar bijdrage met de verzuchting: “Ik hoop dat we een klimaat scheppen waarin zij zich veilig voelen om om hulp te vragen en hun kwetsbaarheid op tafel te leggen.” Maar het klimaat is helaas dikwijls onveilig.
John de Mol staat niet op zichzelf
Het klimaat bij The Voice onder leiding van John de Mol is volgens veel medewerkers verstikkend te noemen. “Het is mij duidelijk geworden dat vrouwen zich niet zullen melden als de cultuur in een bedrijf als niet veilig genoeg wordt ervaren. Ik reken het mezelf aan dat dit in mijn bedrijf kennelijk zo is en ga me voor de volle 100% inzetten om dit te veranderen”, aldus De Mol. Dat is dan ook wel hard nodig, getuige de verhalen van de mensen op zijn werkvloer. De verschillende verhalen uit het AD-artikel ‘John de Mol blaft werknemers op de werkvloer af’ bevestigen dat er dan nog veel werk aan de winkel is. “Wie het lang wil volhouden in Hilversum en Aalsmeer, kan beter geen ruzie hebben met De Mol”, zegt iemand. Erik de Zwart geeft aan: “Iedereen is op zijn hoede voor De Mol. … Ik heb hem weleens gevraagd: waarom geef je mensen nooit complimenten? Zijn antwoord: dat kost te veel tijd.”
Maar het moge duidelijk zijn dat een dergelijke cultuur waarin confrontaties met de ‘machtige mensen’ moeten worden gemeden, in veel meer organisaties voorkomt. We herinneren ons allemaal nog wel het nieuws dat de gemeente Amsterdam vrouwelijke ambtenaren die hadden geklaagd over ongepaste opmerkingen van wethouder Ivens heeft verzocht ‘om weg te blijven bij vergaderingen en bijeenkomsten waar Ivens bij aanwezig zou zijn’. “In het rapport”, meldt de NOS, “schrijven de onderzoekers dat meerdere vrouwen die vorig jaar aangaven dat ze zich niet meer veilig voelden in de werkcontacten met Ivens, te horen kregen dat ze hem dan maar beter konden mijden.” En zo zijn er veel meer voorbeelden te noemen.
CEO Disease en ‘the spiral of silence’
De al eerder aangehaalde Marilieke Engbers heeft het begrip ‘CEO disease’ gemunt. De machtige man (of vrouw) die zo overtuigd is van het eigen gelijk en zo op de eigen strepen staat, dat de mensen om hem of haar heen niet meer durven zeggen wat er gezegd moet worden. Het ‘ongezegde’ in organisaties en het ‘ongezegde’ in de boardroom, zoals Engbers dit noemt. “Ook in normale organisaties wordt meer niet gezegd dan men vaak aanneemt”, schrijft ze. En zo kan er geleidelijk en relatief onzichtbaar een ongezonde cultuur of zelfs angstcultuur ontstaan. Engbers verwijst daarbij naar het door Elisabeth Noelle-Neumann geïntroduceerde en beschreven concept van ‘the spiral of silence’. “Dat er steeds meer gezwegen wordt naarmate de tijd voortschrijdt”, legt Engbers uit.
“Angst aanwakkeren is supereenvoudig”, vertelt Ben Tiggelaar in zijn column in het NRC van 22 januari. “Het recept? Praat meer dan je luistert. Toon geen twijfel. Druk je mening door. In jouw omgeving zullen anderen dan steeds minder hun stem verheffen en afwijkende dingen zeggen. Achter je rug uiten ze hun frustratie. Maar als jij in de buurt bent, speelt iedereen netjes mee.” De CEO Disease. The spiral of silence. En waar dit toe leidt? In de organisatie gaat dan een ziekte woekeren die pas na jaren de kop opsteekt, waarschuwt Tiggelaar. “Dan blijkt dat collega’s met lef zijn vertrokken, dat alle ideeën op elkaar beginnen te lijken en dat de doofpot te vol is geraakt.” Het moge duidelijk zijn, dit is dodelijk voor alle vitaliteit en kwaliteit in een organisatie. Dit moeten we voorkomen. Maar hoe ziet een vitale en veilige organisatie er dan eigenlijk uit?
3. De kenmerken van een gezonde vrije cultuur – om na te streven
Een organisatie zonder angstcultuur kent psychologische veiligheid
Een gezonde, vrije cultuur wordt gekenmerkt door ‘psychologische veiligheid’ – een begrip dat door Harvard-professor Amy Edmondson populair is geworden. Vooral haar boek The Fearless Organization (een beetje ongelukkig in het Nederlands vertaald met De onbevreesde organisatie) spreekt daar indringend en diepgravend over. Edmondson kwam in de jaren negentig een bijzonder feit op het spoor: dat effectieve zorgteams in ziekenhuizen veel meer fouten maakten dan slecht functionerende teams. De aanwezigheid van het gevoel om vrijelijk, zonder angst voor afwijzing of oordeel, met elkaar van gedachten te kunnen wisselen maakte deze teams creatief en productief. Dit gevoel noemde zij ‘psychologische veiligheid’.
Als een organisatie gekenmerkt wordt door psychologische veiligheid is er een klimaat van openhartigheid om met elkaar op het scherp van de snede met elkaar in discussie te gaan. Of je nu introvert of extravert bent, ieder voelt zich in de gelegenheid om zijn of haar mening te geven. Mensen voelen zich op hun gemak op de werkvloer om te zijn wie ze zijn. Het is een cultuur van eerlijkheid, open en niet aanvallend elkaar kunnen aanspreken. De communicatie is energieker en levendiger, en de samenwerking intensiever en productiever. Edmondson spreekt hierbij van ‘energiezones’. En de energiezone van de psychologisch veilige en uitdagende organisatiecultuur is een ‘learning and high performance zone’.
Psychologische veiligheid vergroot de effectiviteit immens
Doet je mening ertoe in je organisatie en in je team? Het is de absolute voorwaarde voor succes. Het gaat om beleefde en benutte ruimte voor innovatie, creativiteit en sprankeling. Wezenlijk voor het aantrekken en behouden van talent. Succes heeft het nodig dat er een onafgebroken stroom aan nieuwe ideeën, nieuwe uitdagingen en kritisch denken bestaat. Het intermenselijke klimaat moet op geen enkele manier onderdrukkend, monddood makend, ridiculiserend of intimiderend zijn. Mensen moeten alle ruimte krijgen hun half afgemaakte gedachten uit te spreken, vragen uit onverwachtse hoek te stellen en hardop te brainstormen. Er is een directe link tussen psychologische veiligheid en ‘high performance’. Creëer een cultuur waarin het veilig is om ideeën te formuleren, vragen te stellen en vergissingen toe te geven. Geef voeding aan meer commitment en engagement van iedereen en aan een cultuur van mildheid en nieuwsgierigheid. Stimuleer creativiteit, verhelder doelen, realiseer accountability, kijk met andere ogen naar ‘leiderschap’. Dat zijn een aantal lessen die we van Edmondson kunnen leren.
4. Hoe doe je dat – tips en tricks
Makkelijker gezegd dan gedaan
Er moet dus veel meer aandacht komen voor het feit dat emoties, kwetsbaarheid en gezichtsverlies een veel grotere rol spelen in organisaties dan vaak wordt aangenomen, zoals Engbers betoogt. “Maar deze onderwerpen staan niet expliciet en formeel op de agenda. Liever praten we erover in vertrouwelijke gesprekken op de wandelgang. Begrijpelijk overigens, want hoe zorg je dat zo’n gesprek goed gevoerd wordt? Met de beste wil van de wereld, je kan mensen niet dwingen om te zeggen wat ze wel denken en voelen. Dus ook als je dialoog sessies organiseert, zullen medewerkers alleen zeggen wat ze denken als ze denken dat het zin heeft”, aldus Engbers.
Ook Tiggelaar geeft aan dat een nieuwe cultuur aankondigen of medewerkers bevelen zich uit te spreken, makkelijk gezegd is maar moeilijk gedaan. “Angst uitbannen in een werkomgeving is daarom hard werken”, schrijft hij. En het begint bij de manager, de leider, de bestuurder, de commissaris, de minister of welke leidinggevende dan ook in een organisatie. Het gaat om commitment, zegt Engbers. “De oprechte wil om te luisteren naar wat er niet wordt gezegd. Te luisteren naar wat het luisteren bij henzelf teweegbrengt.” Echt anders samenwerken verloopt via de weerbarstige weg van gedragsverandering, van de leidinggevende en van de medewerkers. Psychologische veiligheid is, zegt Tiggelaar, “niet iets wat je kunt invoeren met powerpoints en beleidsmaatregelen. Het is een sociaal fenomeen dat je moet stimuleren op teamniveau.” En het begint met “dat je je als leidinggevende bescheiden opstelt, de nadruk legt op leren, vragen stelt, en luistert en de inbreng van collega’s waardeert”, besluit hij.
In wat hier volgt, putten we uit een zeer lezenswaardige artikel van Marijke Lammers, gepubliceerd op 22 januari op LinkedIn. Zij heeft zeer overzichtelijk een concreet overzicht beschreven van de belangrijkste prioriteiten voor een organisatie om te kunnen voorkomen dat het er zo onveilig wordt als bij The Voice. Wij sluiten volledig bij haar analyse en suggesties aan.
1 Commitment management
Op nummer een staat wat Lammers betreft dat bestuurders en management zelf verantwoordelijkheid nemen voor de wijziging van angstcultuur naar een psychologisch veilige cultuur. Exact wat Engbers hierboven ook schrijft over commitment, de oprechte wil om te luisteren naar wat er niet wordt gezegd. Het gaat erom dat het belang en de ernst hiervan door de leiding worden erkend en dat men zichzelf daarvoor verantwoordelijk stelt.
Hier hoort, voegen wij eraan toe, de erkenning bij dat hiervoor vaardigheden en houdingen moeten worden aangeleerd die vaak niet vanzelfsprekend zijn. De bestuurder, leider, manager met dit commitment is dus meer dan bereid om zichzelf hierin te bekwamen door middel van het werken aan zijn eigen persoonlijke communicatie- en conflict skills, stijl van leidinggeven en eigen ervaringen met wantrouwen/vertrouwen en veiligheid/onveiligheid. Vandaaruit komt er bij een leidinggevende de daadwerkelijke wil om te weten hoe (on)veilig zijn of haar organisatie eigenlijk is, hoe betrokkenen (on)veiligheid ervaren. En kan er geleerd worden van voorvallen en incidenten, zoals Engbers ook aangeeft.
2 Cyclisch proces
Een tweede belangrijk inzicht dat Lammers met ons deelt, is dat het moet gaan om een cyclisch proces. Houding en beleid moet niet alleen worden geïnitieerd en vastgesteld, de implementatie en uitvoering ervan moet cyclisch worden bewaakt. De voortdurende vinger aan de pols, met het daarbij behorend concrete inzicht in de praktijk, is daarbij meer dan nodig. Het gaat erom dat er niet eenmalig of incidenteel aandacht voor is, maar dat er blijvende zorg is voor deskundigheid en signaalgevoeligheid rondom het thema ‘psychologische onveiligheid’ in het algemeen en ‘(seksueel) grensoverschrijdend gedrag’ in het bijzonder. Daarmee voorkom je dat het thema ‘psychologische veiligheid’ alleen maar een kwestie blijft van dode regels en holle protocollen.
3 Getrapt beleidskader
Om dit alles goed vorm en ruimte te kunnen geven, spreekt Lammers van een ‘getrapt beleidskader’. Dit maakt deel uit van het kwaliteitsbeleid. In het onderstaande volgen wij Lammers visie op het getrapte beleidskader op de voet, en voegen soms een eigen inzicht daaraan toe. Het gaat hierin om vijf elementen:
- Bejegeningsbeleid
- Preventiebeleid
- Laagdrempelige consultatie
- Reactiebeleid
- Terugkoppeling
1 Bejegeningsbeleid
Het gaat hier om proactief, positief beleid rond gezonde omgangsvormen. De nagestreefde omgang tussen alle deelnemers van de organisatie wordt hierin uitgewerkt en concreet gemaakt. Het gaat hier om positief geformuleerde waarden, normen, gedrags- en omgangsvormen. Zo voorkom je dat de aandacht vooral uitgaat naar het negatieve en de incidenten. Lammers verwijst hierbij naar het mooie begrip ‘culture of care’. Hierin staat het team centraal, waarbij diversiteit en inclusie de norm zijn en niet de uitzondering.
Heel belangrijk is dat het getrapte beleidskader zijn basis heeft in dit positief geformuleerde bejegeningsbeleid – anders is voor je het weet alles ‘verdacht’ en ligt elke vorm van nabijheid op de werkvloer onder een ‘beoordelend vergrootglas’. Dat zou juist een angstcultuur kunnen laten ontstaan waarbij alle persoonlijk contact tot een taboe wordt.
Om dit bejegeningsbeleid handen en voeten te geven, noemt Lammers hierbij de volgende concrete onderwerpen:
- Duidelijkheid over gewenste en ongewenste omgangsvormen en de gewenste beroepshouding
- Gedragscode bij het arbeidscontract
- Omgangsregels (inclusief regels voor camera- en internetgebruik) voor iedereen
- Aandacht voor een veilig klimaat in teams
2 Preventiebeleid
Dit beleid krijgt zijn kracht als voortzetting van het positief geformuleerde bejegeningsbeleid. Hiermee starten en dit beleid als uitgangspunt kiezen zou de toonzetting in een organisatie achterdochtig en wantrouwend maken. Maar als bovenbouw op het bejegeningsbeleid, is het preventiebeleid erop gericht hulp en kader te bieden in de situaties waarbij de positief geformuleerde normen toch worden overschreden.
In lijn met de speerpunten die Lammers in haar bijdrage aanreikt, noemen wij de volgende focuspunten:
- Zorgen dat binnen de organisatie er deskundigheid, mankracht en praktische ruimte is voor het opsporen, signaleren en beïnvloeden van risico- en beschermende factoren
- Planmatig en cyclisch bespreekbaar maken van beroepshouding, machtsongelijkheid en dilemma’s en daarvoor structureel externe en interne expertise voor inzetten
- Blijvende vinger aan de pols houden door het cyclisch bevragen van betrokkenen naar ervaren (on)veiligheid, in eventuele samenwerking met interne/externe vertrouwenspersonen en/of mediators
3 Laagdrempelige consultatie
Het beleid dient vervolgens te voorzien in beschikbare ruimte en begaanbare en bekende wegen voor iedere deelnemer van de organisatie voor advisering met betrekking tot de mogelijke stappen die bij een overschreden norm gezet kunnen/moeten worden. De vertrouwenspersoon in of bij de organisatie speelt hierin een sleutelrol. Op dit moment wordt er door de overheid nagedacht over wetgeving waarin deze professional verplicht wordt gesteld; maar zonder die juridische/wettelijke verplichting behoort een organisatie die zich sterk wil maken voor een cultuur van psychologische veiligheid wat ons betreft hier sowieso werk van te maken.
Deze vertrouwenspersonen dienen naar onze mening te zijn aangesloten bij de LVV en zich te houden aan de door hen gehanteerde gedragscode. Zij hebben 25 januari ook een lezenswaardig artikel rond de misstanden bij The Voice gepubliceerd in NU.nl. De vertrouwenspersonen behoren zich actief bekend te maken bij alle deelnemers aan de organisatie. Ze adviseren het management gevraagd en ongevraagd. En zij brengen een jaarverslag uit over de cultuur in de organisatie. De vertrouwenspersonen leveren een belangrijke bijdrage aan een aanspreekcultuur binnen een organisatie. Daarom moeten ze goed vindbaar en benaderbaar zijn. Met andere woorden: ze moeten laagdrempelig en discreet te consulteren zijn.
4 Reactiebeleid
Helaas geven een goede risicoanalyse en een adequaat preventiebeleid geen garantie dat de positief geformuleerd normen nooit zullen worden overschreden. En ook is de hulp van een vertrouwenspersoon of mediator niet afdoende. Daarom rust er op de organisatie naar alle betrokkenen toe een zware verantwoordelijkheid als er toch een (seksueel) grensoverschrijdend incident heeft plaatsgevonden. Er dienen duidelijke en doordachte meldprocedures te zijn. Er moet daadwerkelijk objectief onderzoek worden gefaciliteerd. Externe inkijk moet zijn geborgd. De afstemming met politie moet op orde zijn. Er moet goede nazorg zijn geregeld voor alle betrokkenen.
5 Terugkoppeling
Er moet structureel een terugkoppeling worden gemaakt naar de bestaande organisatie praktijk en ook naar het getrapte beleidskader. Wat leren we hiervan? Wat kan beter? In hoeverre moet het bejegenings-, preventie- en reactiebeleid hierop worden aangepast? Psychologische veiligheid vraagt om een open blik en om blijvende reflectie, stelt Lammers. “Afwegen, zoeken, uitproberen en bijstellen zullen altijd nodig zijn”, meent zij. En dat zijn wij van harte met haar eens.
Tips en tricks
Lammers eindigt haar artikel met het benoemen van zeven praktische ideeën om mee aan de slag te gaan. We lopen ze aan het slot van deze bijdrage lang, en vullen ze hier en daar aan met onze eigen toevoegingen.
- Begin bij de leiding, de managers, de bestuurders die zich aan het werken aan psychologische veiligheid moeten committeren om een andere cultuur in de organisatie te bewerkstelligen. Zorg dat er voortdurend deskundigheidsbevordering plaatsvindt, door middel van training rond communicatie- en conflictvaardigheden, luistervaardigheden, doorvraagtechnieken, verbindende communicatie en zo voorts. Help hen om voorbeeldgedrag te laten zien en stel hiervoor coaches aan.
- Welke werknemers en collega’s passen bij deze andere cultuur? Het is belangrijk dat al bij de poort van de organisatie in het wervings- en selectiebeleid deze thematiek ook een wezenlijke rol speelt en bespreekbaar wordt gemaakt. Is iemand een kei in zijn vak maar past hij of zij totaal niet qua overtuigingen en manier van opereren in een psychologisch veilige cultuur, dan moet hier al de goede selectie plaatsvinden.
- Zorg ervoor dat duidelijk is bij de gehele organisatie bij wie iemand terecht kan wanneer hij of zij iets naars meemaakt of vermoedt. De rol van de onafhankelijke vertrouwenspersoon en/of ombudsman of -vrouw is hierin erg belangrijk. Het moet zo georganiseerd worden dat deze persoon/personen regelmatig contact hebben met de deelnemers van de organisatie.
- Besteed aandacht aan een veilige meldcultuur, waarbij het duidelijk moet zijn dat een melding niet hetzelfde is als een beschuldiging en dat er niet juist een angstcultuur gaat ontstaan door ‘klikgedrag’. Ook hierin is het van belang dat alle betrokkenen goede informatie en training ontvangen van deskundigen op dit gebied (klachtbehandelaars, communicatiespecialisten, mediators).
- Realiseer goede en praktische draaiboeken die de handelwijze na een melding voor iedereen duidelijk in kaart brengt. Stel deze het liefst ook op in nauwe samenspraak met de deelnemers van de organisatie, zodat deze afspraken niet alleen protocollair juist maar ook qua draagvlak ‘geborgd’ zijn.
- Als het echt gaat om de melding van ernstige feiten, moet er gezorgd worden voor ‘zaak coördinatie’ (buiten de lijn). Dit vraagt goede aandacht.
- Ten slotte een tip om psychologische veiligheid als thema tot een vast onderdeel van jaarwerkplannen te maken, op grond van risicoanalyses. Ook in scholingsplannen mag dit onderwerp in feite nooit ontbreken, om de deskundigheid van ieder maximaal te laten groeien. En ook behoort een een structureel onderwerp van het jaarverslag te zijn.
Samen een vitale en veilige organisatie creëren
Benieuwd wat wij voor u kunnen betekenen op het gebied van een vitale en veilige organisatie? Neem contact met ons op telefoonnummer 085 019 0222 of stuur een email naar [email protected]
Bronvermeldingen
Iva Bicanic, “Vijf redenen waarom slachtoffers van seksueel geweld dat niet gewoon vertellen”, gepubliceerd op 21 januari 2022 op NU.nl, https://www.nu.nl/the-voice/6179548/vijf-redenen-waarom-slachtoffers-van-seksueel-geweld-dat-niet-gewoon-vertellen.html
Marilieke Engbers, “The Voice en de Nederlandse governance-cultuur”, gepubliceerd op 22 januari 2022, https://www.marilieke.com/blog/the-voice-en-de-nederlandse-governance-cultuur
Marijke Lammers, “Van reactie op naar preventie van seksueel grensoverschrijdend gedrag in organisaties”, gepubliceerd op 22 januari 2022 op LinkedIn, https://www.linkedin.com/pulse/van-reactie-op-naar-preventie-seksueel-gedrag-marijke-lammers/?trackingId=d0h42cWUQm%2Buo25D2o5V4g%3D%3D
Ben Tiggelaar, “The Voice: angst en je stem verheffen”, gepubliceerd op 22 januari 2022 in het NRC, https://www.nrc.nl/nieuws/2022/01/22/the-voice-angst-en-je-stem-verheffen-a4081353?utm_source=linkedin&utm_medium=social&utm_campaign=linkedin&utm_term=20220122
“John de Mol blaft werknemers op de werkvloer af”, artikel gepubliceerd in het AD op 19 januari 2022, https://www.topics.nl/john-de-mol-blaft-werknemers-op-de-werkvloer-af-kundige-en-ervaren-mensen-die-niets-mogen-en-durven-a16935725ad/4a9d33f01f28ab3075e06b27800fca62028da99b2377ee4827a14fcd970f3ec3/?referrerUserId=9cdd433-69c6-f3a1-ce04-40021281a60b
“Gemeente Amsterdam vroeg vrouwen om wethouder Ivens te ontlopen”, artikel gepubliceerd door de NOS op 27 september 2021, https://amp-nos-nl.cdn.ampproject.org/c/s/amp.nos.nl/artikel/2399509-gemeente-amsterdam-vroeg-vrouwen-om-wethouder-ivens-te-ontlopen.html
“Staatssecretaris Uslu wil in gesprek met De Mol: ‘Gedrag moet worden aangepakt’”, gepubliceerd op 21 januari 2022 op RTL-nieuws, https://www.rtlnieuws.nl/nieuws/politiek/artikel/5282637/staatssecretaris-gunay-uslu-gesprek-de-mol-talpa-voice-holland-tvoh